Por Vilma Vaccarini
Facilitadora de la Escuela de Negocios de IDEA
Las interacciones en una organización implican relaciones coordinadas, armónicas y enfocadas, aprovechando las fortalezas de todos los integrantes para potenciarlas a favor de los grupos. La variedad de perfiles profesionales dentro de un equipo puede generar conflictos interpersonales, aunque tengan una base común de intereses y objetivos.
La comunicación es una necesidad básica y vital del hombre para transmitir mensajes. Es la matriz de todas las actividades humanas. La excelencia en la comunicación posibilita transmitir con claridad, mantener una escucha activa y potenciar conductas y capacidades para gestionar en las organizaciones exitosamente.
Las habilidades de comunicación aportan elementos para fortalecer al grupo, prevenir conflictos, mantener el respeto mutuo, la capacidad de sinergia y el feedback permanente. El feedback es un acto de comunicación. Miramos el pasado para enfocar el futuro. Debe ser a tiempo y espontaneo para evitar patrones de conducta que no aportan a la persona y a su desempeño.
La calidad de las conversaciones está basada en la calidad de las comunicaciones, en la preparación de esa conversación, tener el objetivo claro y mantener el foco.
El silencio que habla
Un ejemplo: Nicolás, nuevo en su rol de jefe, observa que Gabriel -antes su par y ahora uno de sus colaboradores- trabaja a desgano, demuestra poco interés y su productividad es baja.
A Nicolás le cuesta abordar a Gabriel, quien suele responder de manera directa y a la defensiva. Sabe que debe hacerlo, que es una de las funciones de su nuevo rol y que es necesario un diálogo. Piensa que tal vez Gabriel está celoso de su rol y que en unos días cambiará.
La actitud de Gabriel impacta en el resto del grupo. Aparecen roces y conflictos con los compañeros. Poco a poco, Nicolás ve cómo lo excluyen de algunas conversaciones y se pregunta si eso hará reflexionar a Gabriel.
El clima se pone más tenso y Nicolás no aborda la situación. ¿Por qué Nicolás no asume una conversación de feedback con Gabriel y con el resto del equipo en lugar de esperar y suponer o creer que las cosas se resolverán solas?:
- ¿Le sucede algo similar a lo de Nicolás?
- ¿Qué le impide abordarla?
- ¿Cree que si la aborda empeorará la situación?
- ¿Ya lo intentó y no le fue como esperaba?
- ¿Siente que posterga el tema y no puede hacer nada?
- ¿El tema es importante y sin embargo no puede avanzar?
- ¿Quisiera liberarse de este tema y resolver la situación?
Una conversación nos resulta difícil cuando surge un tema que nos importa, nos afecta. Iniciarla nos genera ansiedad, inquietud y dudamos en abordarla o la postergamos y seguimos la conversación en nuestra mente. Lo cierto es que el tema a conversar es importante y puede generar incomodidad.
¿Avanzo o me retiro? ¿Evito o confronto? ¿Qué hacer? Esa persona es valiosa para mí, el asunto es importante. ¿Y si pongo en riesgo la relación?
A la hora de abordar una conversación solemos tener en nuestra mente tres conversaciones en paralelo: la conversación de los hechos, la conversación de las emociones o sentimientos y la conversación sobre mi imagen o identidad, cómo quedo ante el otro cuando tengo que abordar un tema sensible o incómodo.
Es importante formularnos algunas preguntas para luego preparar esa conversación de manera efectiva.
Conversaciones de los hechos: ¿Qué pasó? ¿Qué hizo o dijo? ¿Qué resultado o performance obtuvo? ¿Hablaremos en base a nuestras percepciones o sobre hechos concretos? Tenemos una idea de lo que ocurre y de lo que el otro piensa. Emitimos juicios al respecto, y a partir de ese juicio generamos la conversación convencidos de que tenemos la razón.
Conversaciones de los sentimientos: ¿Cómo gestionamos nuestras emociones y sentimientos? ¿Percibimos correctamente las emociones y sentimientos de los otros? ¿Cómo manejamos las emociones y sentimientos de los otros? Cómo expresarlas adecuadamente y comprender y gestionar lo que siente la otra persona.
Conversaciones de la imagen o identidad: ¿Cómo afecta nuestra autoestima y nuestra imagen? ¿Hay algo en riesgo realmente? La identidad es lo que ponemos en juego en cuanto a quiénes somos en relación a los demás.
Para evitar subjetividades y emocionalidad que pueda subir tensiones usamos el Modelo SCIR (Situación. Comportamiento. Impacto. Resultado a Futuro)
S: Situación: Descripción del contexto. De los hechos.
C: Comportamiento: Qué dijo o hizo. Las conductas en esa situación. Los resultados, desvíos en su desempeño.
I: Impacto: O consecuencias de esos comportamientos y resultados si no los abordamos y modificamos a tiempo tanto para la persona, el área o la organización.
R: Qué resultado espero o necesito a futuro. El colaborador tiene que tener claro que esperamos de él. Cuáles son las expectativas respecto a su performace y o actitudes.
Por ejemplo:
Situación: “El viernes pasado, en la reunión sobre los desvíos presupuestarios del proyecto XX…”
Comportamiento: “… estuviste respondiendo mensajes en tu teléfono y no interviniste en la conversación…”
Impacto: “… no me quedó claro si estabas de acuerdo con lo planteado y los próximos pasos a seguir”.
Qué espero a futuro: “Sobre este proyecto, te pido si me lo podés aclarar. A futuro, quisiera que pensemos juntos cómo gestionar esto en próximas reuniones.”
