Por Nora Szarazgat, facilitadora de la Escuela de Negocios de IDEA
Hace muchos años una publicidad mostraba a personas “envidiando” el trabajo de otras: porque trabajaban de noche o de día. Porque lo hacían en la calle o en una oficina. Porque lo hacían solos o con otras personas. Era una hermosa publicidad que, finalmente, nos llevaba a la conclusión de que no existe el trabajo perfecto. ¿O sí? Cada vez más, parece que hay algunas condiciones que facilitan el bienestar, la felicidad y, en consecuencia, la alta productividad e innovación en el trabajo.
Según Daniel Pink, que estudia el comportamiento de los individuos en las organizaciones, hay tres factores que condicionan y fortalecen la motivación: autonomía, maestría y propósito. Decir que las personas tienen deseos de hacer las cosas cada vez mejor y aprender y también hacerlo de manera autónoma, contradice el paradigma aquel de que “sólo trabajan lo imprescindible y si se les controla”. Pero la experiencia está demostrando que, para conformar equipos horizontales se requiere, como primer escalón, un cambio de paradigma hacia este postulado por Pink.
¿Qué significa equipos horizontales, holocracias, sociocracias o redarquías? En principio, que el organigrama es plano, no piramidal. Por lo tanto, todos los colaboradores tienen la posibilidad de tomar algún tipo de decisión de manera autónoma. Para ello, no sólo se requieren conocimientos técnicos o específicos del puesto o función, sino fundamentalmente, compartir un propósito (tercer elemento de la teoría de Pink) y valores acordes a él. Se requiere que se les dé a las personas la oportunidad de hacer las cosas cada vez mejor y cada vez de manera más autónoma, confiando en ellas.
Uno de los popes de los negocios Warren Buffett, dijo recientemente, que “la” clave de un líder es su integridad. Alinearse en un equipo y una organización en torno al propósito y valores, genera adhesión, compromiso, deseo de permanecer y que los proyectos funcionen. Y aquí, cuando se habla de liderazgo, no refiere al modelo formal –asociado a la figura de jefe- sino al líder de un proyecto, de etapas de un proyecto. Es el líder informal, reconocido por sus pares por sus conocimientos, empatía, toma de decisión, compromiso, habilidades de comunicación, etc.
Hay dos aspectos más –al menos- para considerar: el primero, tiene que ver con los conceptos de diversidad e inclusión. ¿Cómo se conforman los equipos? ¿Verdaderamente tienen habilidades, competencias, conocimientos, características complementarias? Porque eso es lo que lo haría ciertamente diverso.
Reconozcamos que lo más habitual son equipos en los cuales se busca más homogeneizar, que potenciar y sinergizar lo heterogéneo. Y ahora, complementario del concepto de diversidad: para que un equipo funcione, no es suficiente reunir gente diversa sino trabajar fuertemente en que haya espacio para que cada quien despliegue, en el conjunto, sus mejores saberes y habilidades. A eso se le llama inclusión. Las personas necesitamos sentir que somos únicas y, a la vez, sentirnos parte de un todo.
El segundo aspecto refiere al liderazgo: ¿qué rol cumple un líder? ¿se requiere un líder? ¿de qué características? Muchos de estos equipos trabajan con liderazgos rotativos, dependiendo de la etapa del proyecto, por ejemplo. Sea de modo circunstancial o permanente, indudablemente el rol y las características no son las que eran. Está demostrado que todos los equipos necesitan en cierto momento una guía, un eje ordenador, un norte, alguien que ayude precisamente en el proceso inclusivo.
Luego de algunas experiencias algo frustrantes en empresas innovadoras como Zappos, St. Luke’s o Blinkist, se demostró finalmente la necesidad de liderazgo en las organizaciones. Ese líder debe ser abierto, flexible, empático, con capacidad de ceder el espacio toda vez que sea relevante para el proyecto, equipo, organización.
Sin embargo, estas características, en más o en menos, se han mencionado ya a lo largo de muchos años como necesarias en la función de los líderes. ¿Qué sucede entonces? Como las estructuras siguen siendo piramidales, si el líder tiene ese perfil, probablemente deje la organización o se adapte pasivamente a ella. En la mayoría de los casos, se siguen privilegiando perfiles técnicos o con la impronta funcional a la estructura.
Una buena noticia: hay ejemplos inspiradores de que esto realmente funciona. Sobre todo en empresas de tecnología –tanto a nivel local como internacional- se sostiene hace cierto tiempo este modelo de trabajo y liderazgo. Y los milenials y centenials están empujando estas prácticas. Confiamos en que logren instalarlas, así como lo han conseguido con tantas otras.
